Entre la exigencia de un entorno volátil, el exceso de reuniones y la necesidad de evitar el "burnout", los máximos ejecutivos redefinen su rol. Por qué la empatía, la flexibilidad cognitiva y la coherencia pesan hoy más que el viejo modelo de control presencial.
El ecosistema corporativo en la Argentina atraviesa una transformación. La imagen histórica del número uno encerrado en una oficina de piso alto, poseedor de todas las respuestas y devoto del trabajo presencial ininterrumpido, está quedando obsoleta. Hoy, la gestión del CEO exige equilibrar la exigencia de un entorno económico volátil (tanto local como internacional) con demandas culturales totalmente renovadas: entornos híbridos, irrupción acelerada de la IA, estructuras más planas y una urgencia inédita por cuidar la salud mental por parte de las organizaciones.
El perfil de la alta dirección cambió de raíz, traccionado por la necesidad de lidiar con crisis continuas y la rápida obsolescencia del conocimiento tradicional. Hoy, el rol del CEO se desplazó de la orden directa a la articulación de capacidades. Gonzalo Mata, Managing Partner de Wall Chase, observa: “No es que hay un nuevo tipo de CEO, sino que cambió la forma en cómo se ejerce este rol, más allá de a qué generación pertenece. Antes, era un CEO que bajaba línea y sabía todo; hoy, es alguien que coordina equipos y genera contextos”.
Esta mutación no responde tanto a un recambio generacional, sino a un cambio conceptual en la manera de concebir el poder corporativo: la autoridad centralizada perdió efectividad. Como sostiene Daniel Iriarte, Managing Director de Stanton Chase, “el CEO de hoy, más que ser quien centraliza la toma de decisiones y tiene todas las respuestas, es quien habilita todas las preguntas”.
Sin embargo, este cambio de mentalidad convive con la realidad de algunas corporaciones tradicionales, donde la generación que hoy conduce arrastra patrones culturales arraigados en el compromiso presencial y la antigüedad. Luis Guastini, Presidente & CEO de ManpowerGroup Argentina, analiza: “La mayoría de los número uno de las empresas son personas que nacieron entre la década del 70 y 80. Son hijos de la generación X, donde había una gran contracción al trabajo, la empresa estaba muy arriba en la escala de valores, y eso se nota en el día a día. Ahora tienen mucho más en claro que la posición es un trabajo más, no como la generación anterior, donde había una identificación entre la persona y la empresa”.
La irrupción de nuevos estilos de conducción plantea la necesidad de dinamizar las estructuras, superando los sesgos puramente etarios para enfocar la gestión en la flexibilidad cognitiva. Alejandro Melamed, experto en RR.HH., destaca que “hay una renovación en muchos casos en los perfiles tradicionales de liderazgo. Y esa es una excelente noticia porque traen aires renovados, otro tipo de ideas, otro tipo de visión y otro tipo de posicionamiento. No es una cuestión etaria, es una cuestión de modelos mentales, de actitud y de estilos muy distintos que están generando un nivel de compromiso y de fidelización totalmente distinto”.
La paradoja del trabajo híbrido: entre las convicciones y las costumbres
El regreso a las oficinas post-pandemia y la articulación del trabajo remoto representan uno de los mayores puntos de tensión en la agenda ejecutiva. Si bien la flexibilidad se reconoce como el principal argumento para la atracción de talento, la práctica cotidiana de los líderes suele diferir de la teoría. Guastini lo resume: “Somos una generación con muchas contradicciones. Te dicen que hay que trabajar con modalidades híbridas, pero cuando les preguntás, van todos los días a la oficina. Hoy estamos todos de acuerdo que el único diferencial real de las empresas es la gente. Desde ese lugar es más fácil tomar decisiones, porque vas a tomar las que te permitan atraer y fidelizar al mejor talento posible, más allá de tus creencias personales”.
El debate de la presencialidad enfrenta dos modelos contrapuestos: el control físico sobre el tiempo versus la gestión por confianza y resultados tangibles. Melamed explica que “tiene que ver más que nada con un tema de modelos mentales: los que piensan y creen en el modelo mental de la confianza, donde la persona trabaja independientemente del lugar físico donde esté, y otros que requieren la presencialidad. Vemos una tendencia de muchas empresas que en su momento habían ido hacia la virtualidad, que volvieron a la presencialidad, generando un impacto en el contrato psicológico de muchas personas muy negativo”.
Para la alta gerencia, la clave reside en evaluar los costos de oportunidad que acarrea cada modelo organizativo y comprender el alcance estratégico de ampliar las fronteras geográficas de búsqueda. Sobre este aspecto, Iriarte remarca que “el CEO tiene que tener una visión clara de la política híbrida y qué le trae. Siempre hay un trade-off, porque somos humanos y hay cosas de la cultura que se generan con la presencialidad. Pero te permite una mayor atracción de talento, que es lo más importante, y te amplía las barreras geográficas”. En la práctica cotidiana, la evaluación del rendimiento empieza a primar sobre el fichaje de horas en el escritorio. Mata enfatiza que “si están los resultados, no hacen doble click. Si no hay resultados o no se cumplen los objetivos, ahí se empieza a analizar qué están haciendo las personas”.
IA: de la curva de aprendizaje a la toma de decisiones
La adopción de tecnologías emergentes, en particular de la IA generativa, se convirtió en algo ineludible. No obstante, hay una brecha entre la inversión y la medición de la productividad real que aporta al negocio. Guastini dice: “Ese es el gran problema que hoy tienen los número uno con la IA en general: cómo hacer que la tecnología tenga impacto en mayor productividad, calidad o diferenciación”. A pesar de las dificultades de métrica, los ejecutivos utilizan la herramienta principalmente para el procesamiento acelerado de información y el peloteo de ideas antes de la toma de decisiones. La presión por no quedar rezagados impulsa a la alta gerencia a capacitarse activamente para liderar con el ejemplo. Melamed apunta: “Hay algunos CEOs que están incorporando la IA y hay muy lindos ejemplos de personas que ya lo tienen en su día a día, que se pusieron agentes, que predican con el ejemplo. Sin embargo, para muchos todavía es una herramienta ajena. La presión del mercado, de la organización y el temor a quedar obsoletos se incrementa cada vez más, y la adopción es una tendencia que llegó para quedarse”.
El valor estratégico de la IA radica en su capacidad para liberar a los líderes de tareas operativas y analíticas primarias, permitiendo que el foco se concentre en el pensamiento crítico. Para Iriarte, “la IA bien entendida debería ser un facilitador, pero no reemplaza el criterio, el sentido común, la toma de decisiones y el dimensionamiento humano del impacto de las cosas que vamos a hacer”.
El exceso de reuniones —ahora multiplicado por los canales virtuales— continúa siendo una de las principales patologías de la gestión corporativa. Guastini comenta: “Hay una fantasía de cómo los CEOs toman decisiones. Normalmente se toman en reuniones de 15 minutos con gente de tu propio equipo donde te cuentan qué pasa en la diaria y los ayudás a tomar decisiones. Se perdió la interacción del uno a uno por las reuniones más masivas”. Frente a la sobrecarga de convocatorias, algunas organizaciones comienzan a aplicar dinámicas disruptivas para preservar el tiempo productivo de sus colaboradores. En ese sentido, Melamed menciona que “se empieza a visualizar una tendencia a generar protocolos para que la cantidad de reuniones, presentaciones y espacios innecesarios puedan eliminarse. Hay una experiencia en Argentina donde tienen un sistema de que si una persona considera que está presenciando una reunión que le parece innecesaria, puede hacer un gesto y tiene el derecho a irse si considera que no le agrega valor”.
En última instancia, el éxito en la depuración de las agendas ejecutivas depende de la medición rigurosa de la utilidad real de cada encuentro. Iriarte subraya que “más allá de la cantidad de reuniones, es la calidad. ¿Me fui con algo de esta reunión? ¿Sirvió para tomar una decisión? Si no, no sirve. Si uso la reunión como el CEO de antes, que se fijaba quién estaba sentado en su escritorio para validar esa mirada, no sirve. Ese es el tamiz que debería haber: la efectividad”.
La gestión del burnout
Liderar en la Argentina implica gestionar bajo una inestabilidad persistente que incrementa los niveles de estrés. Ante esta realidad, el bienestar psicológico y la capacidad de establecer límites personales pasaron a formar parte de las métricas clave de la gestión ejecutiva. Guastini comparte su vivencia: “Yo, por ejemplo, desde hace un par de años, tengo como parte de cómo me evalúan el cuidado personal y de las personas. Hay tres ejes: crecimiento, claridad para comunicar y cuidado. Tengo que rendir cuentas por cómo me cuido a mí mismo, por ejemplo si tengo vacaciones pendientes, y tengo prohibido sumarme a una call si estoy de vacaciones”.
A diferencia de décadas pasadas, donde la sobreexposición al agotamiento se consideraba una virtud profesional, hoy los entornos de trabajo exigen una mayor empatía y cercanía por parte del número uno. Mata analiza este viraje: “Antes, si no bancabas el ritmo de la compañía, no eras para la compañía. Hoy, las compañías saben que para tener a alguien que performe bien, tiene que estar bien mentalmente. El nuevo CEO es alguien que está mirando eso: el clima, la transparencia, que se den las conversaciones necesarias. Si tenés un CEO tóxico o workaholic, te quedás sin talento”.
La separación tajante entre la vida profesional y personal tiende a diluirse hacia un esquema de integración consciente, orientado a resguardar la salud mental en contextos de alta exigencia. Melamed señala que “la exigencia 24/7 está muy presente. Pensar en una distinción taxativa de ‘trabajo en tal horario y en tal horario no’ es prácticamente una utopía. Lo que se está visualizando es una convivencia saludable, una integración de espacios y tratar de preservar algunos entornos más íntimos donde no haya invasión. Para los CEOs es un gran desafío porque la velocidad del cambio es mayor y sienten que si paran se están perdiendo de algo”.
Mata agrega un componente más que antes no estaba tan presente: “El CEO está mucho más metido en las redes sociales, en hablar con los clientes, estar con el talento. Es un brand ambassador. Antes tenía más foco con el cliente y el negocio. Hoy trabajan en su marca personal, están en los medios, no dejan de hacer networking, entran a redes de pares, porque atrae inversiones, talento, alianzas.
Por último, la coherencia entre el discurso corporativo y la conducta real del máximo ejecutivo se consolida como el factor determinante para construir culturas organizacionales sostenibles. Como concluye Iriarte, “el estilo de liderazgo cambió a uno más empático, horizontal, abierto y transparente. Eso ayuda a poder ser uno dentro de una compañía. La cultura de la cercanía y la flexibilidad ayuda a la salud mental aun en entornos complejos. No es poner un mat de yoga o una mesa de ping pong; lo más importante es la coherencia”.
